時代在進步，管理在進步，門店運營也在進步，科學化經營已成為超市競爭的基礎。基礎管理、數據分析、品類優化、市場調研、促銷執行、優質服務等缺一不可。在這里，主要想就門店日常經營中對主要數據的分析談談自己的一些看法。
　　市場占有率分析：市場占有率分析，主要是對門店的商圈及客流的分析，商圈及客流的大小直接影響著門店的業績。門店應該定期進行調研，做好本店的商圈定位及來客分析，并做好不同期間的對比跟蹤，及時地了解自己商圈及客流的變化情況。一旦客流情況發生變化，則要及時找出原因，對癥下藥，提出解決方案。

　　勞效坪效分析：勞效和坪效是評估門店經營效率的兩項重要指標。門店應做好勞效坪效的縱向和橫向對比分析工作，對比之前，應首先明確對比的思路。縱向對比，即門店本身與歷史的同期對比，如果是銷售和勞效同時出現下降，可能是存在客觀方面的原因，但是如果銷售沒有太大變化，而勞效大幅度下降，則說明門店的人員管理存在問題，人員成本在大幅度增加，應該引起店長的重點關注。

　　橫向對比，即門店與同規模可比門店之間的對比。現在很多同等規模、情況近似的門店之間的勞效、坪效差異很大，作為門店店長應該認真思考，明確差異的原因，坪效有時會受商圈大的變化所影響，但勞效是門店絕對可控的指標，應實時給予關注。

　　成本費用分析：降低成本也就是在增加利潤，門店應做好各項費用指標的分析。租金成本及折舊費用不屬于門店可控成本，但人力成本、水電費、物料、辦公用品、電話費、交通費、垃圾費等，門店都應該進行嚴格的規劃和控制，通過與本店歷史數據的縱向對比和同規模門店的橫向對比進行分析比較，找出可壓縮的費用點，進行嚴格控制，來降低門店整體的運營成本，提高經營利潤。

　　利潤分析：這里的利潤分析主要是門店毛利水平的分析，很多店長以為毛利和門店沒有關系，因為商品的引進和定價權不由門店所決定，這種觀點是錯誤的。營運毛利所指的不只是一個死的商品，每個店都有一定的經營商品范圍可以選擇，這個經營商品定位的過程就是控制毛利的過程，在現在門店商圈相對一致和規模同等的情況下，不同品類的銷售差異帶來不同的毛利水平。建議門店重點把握好商品輔助分類的三級分類中銷售前50名的商品，其他商品門店可以根據周邊客群的消費情況適當進行定位選擇，從而掌握好整體毛利的水平平均值的偏移幅度。所以說毛利的提升不只是總公司的問題，門店一樣承擔著提高毛利水平的責任！

　　損耗分析：損耗現在已經成為門店經營中危害最大的問題，這里的損耗分析主要是對每次盤點后的結果進行簡要的分析。門店目前的損耗一般有偷盜、破損、帳務損耗等方式，這些項目門店均應列明，通過詳細的分析找出損耗的原因，才能找出門店日常經營的各個環節中存在的問題，針對問題，尋求解決辦法，降低損耗，降低成本，提高利潤。

　　庫存及周轉分析：庫存及周轉分析主要是幫助門店更好、更合理的進行庫存管理。庫存及周轉是否合理都和門店的銷售有著直接的關系，周轉過快會導致銷售不飽和，出現庫存不足，暢銷商品或主力商品的斷貨，影響銷售；周轉過慢同樣給門店的庫存帶來壓力，給企業帶來損失。想要做到合理的庫存管理，門店應該從品種和時段進行綜合考慮，比如日配商品，供應商可以支持，門店就不需要增加庫存；有些暢銷品或活動商品，為防止斷貨，則要適當增加庫存，備足貨源。

　　商品分析：商品分析主要包括商品的品類分析和單品貢獻分析：

　　一是品類分析：有些門店只關注食品、百貨、生鮮三大類商品的分析，通過這三類的分析雖然可以看出銷售的差異，但是很難找出銷售變化的真正原因，因此必須通過對品類進行細分，進行商品品類的分析，以詳細掌握各品類的銷售情況。

　　建議門店可采用商品輔助分類內的三級分類進行商品品類分析，分析可從各品類SKU 數、動銷率、銷售金額、銷售占比（占本店總銷售的比）、主力商品數占比、主力商品庫存、零銷售商品庫存等差異入手，通過縱向（同本店的歷史銷售）和橫向（ 同規模可比門店）對比來分析其變化差異，結合現場情況找出變化原因，尋求各品類的可增長點。

　　二是單品貢獻分析：中小型社區店的單品數約在600010000之間， 大型門店的單品數均在10000 以上，因此不可能對每一個單品每一天的銷售進行關注和分析，但決不能不關注單品的銷售。每一天，門店的負責人可根據店內實際情況重點關注食品、百貨各銷售前5001000 名的單品，包括其銷量、庫存和陳列方式。而每一周、每一月、每一季，門店可以輔助分類的三級或四級商品為主，結合現場重點分析各品類前50 名的銷售及庫存變化情況，以點達面，控制門店的主力商品，來做好單品的銷售貢獻分析。
　　（作者：蘇果綜超營運管理分中心 曉谷）